阿米巴经营实践
阿米巴是否适合中国企业
阿米巴经营到了中国是不是会有水土不服的问题？是不是适合中国企业？或者说，阿米巴经营需要做出哪些调整才能与中国的企业文化相融合？ 以上是很多公司在考虑引入阿米巴经营时会担心和考虑的问题。 阿米巴经营起源于日本，在日本，有的企业引入成功，例如稻盛和夫先生拯救的日本航空公司，有的企业引入失败。成功的示例很多，失败的案例也不少。有的公司开始失败了， 后来又成功了，情况千差万别。 在中国也是一样，有的成功有的失败，所以，阿米巴经营成功与否与企业文化没有很大的关系。 但是，企业要想成功引入阿米巴经营，并让阿米巴经营发挥出该有的威力，都有一个前提，企业的领导层和阿米巴组织的领导者（巴长）必须彻底弄懂什么是阿米巴经营。
阿米巴经营的定义
所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
名称缘由
阿米巴是一种单细胞原生物种，它能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。每一个阿米巴原虫都是一个独立的，切分开后各自还能独立生存发展。这样的状态与京瓷公司实行的经营方式十分相似， 因此将这样的经营手法命名为阿米巴经营。 阿米巴组织和阿米巴组织之间，基于各自的判断协商，可以根据需要将自己的巴中借人出去，也可以从其他的阿米巴借人进来。 在遵循一定的规则的条件下，每一个阿米巴组织拥有独立的决策权，能够根据周围环境的变化，非常迅速地进行自我调整和修复。
阿米巴的本质
以心为本
稻盛和夫非常重视“人心”，京瓷公司是他在周围人热心支持下诞生的企业，在没有资金、没有实绩的情况下，能够成长壮大，靠的就是企业内大家的心心相连。 以心为本进行经营的最重要表现形式是授权式经营，换句话说就是企业可以通过授权，促使员工参与经营活动。 现代企业常见的一种方式是，企业基层员工将自己的意见和建议反馈给企业的管理者，管理者再将员工的建议反映到企业的经营决策中。虽然看起来，员工都可以参与进来，但事实上，企业员工只是信息源之一而已。 另一种常见方式是，让所有的员工出席各种决策性会议， 这确实可以让参与会议的员工感到被企业认同，给员工带来一些自我满足感，但是在消除实际工作中挫败感上收效甚微。 还有很多其他的方式，与上述两种方式大同效益，形式上做到了，但是实际并没有真正的授权，员工并没有真正参与到企业大盘中去，员工并不能得到自由地施展才能的机会。必须考虑一个问题，员工到底是处在什么立场上来参与的。 目前公司甚至连直接表达的机会都没有。由于绩效考核的随意性，绝大多数人不会将自己真实想法说出， 心中想的只有如何才能维护好与上级关系，保住绩效考核结果。没有参与感，更别提归属感。当所有的人都在避免犯错的时候，企业这艘大船很快就会失去动力。
利他之心
抱利他之心，行利他之事，命运自然会好转。宇宙中俨然存在这样的因果法则。——《心》 “人所能拥有的最为崇高、最美丽的心灵就是关爱他人的善良之心，就是有时候牺牲自我也要为他人尽力之心”，这样的心就是“利他之心”（善意的动机）。 “利他之心”贯穿于稻盛和夫的人生和商业哲学始终，他反复强调“一切的成功都归结于利他之心”。 阿米巴经营会将企业划分为一个个小的组织（巴），各自独立核算，提升自己组织的效益就成了第一要务。如此，非常容易滋生利己主义，彼此之间非常容易引发矛盾（资源的竞争、利益的分配）。在阿米巴经营中，维护小团体利益的想法越是强烈，组织间的争执就越激烈，就越容易破坏企业整体的和谐平衡。 因此，必须要求每一个巴的领导者和参与者在维护本组织利益的同时，要超越立场的差异，站在更高的层次考虑问题，做出判断。从局部和注重自己的条块思维转变为注重整体、看到他人利益的系统思维。仅仅盯着自己的利益，斤斤计较，会受到相关利益者的排斥而导致孤立，而运用系统的思维看到他人的利益，就可以和相关利益者合作共赢。 稻盛和夫认为，“利他”是企业经营的起点，拥有“利他之心”的企业是战无不胜的。这里的“他”，不但代表员工、客户，还包括供应商、股东、社区和其他利益相关者。 自利，可能让企业在短期内获取一定的生存空间；利他，才能让企业真正实现基业长青。对个人依然，自利可能可以在短期内获得一定利益，长期将会失去伙伴的信任，举步维艰。 企业高级管理层，阿米巴组织领导者和基层员工的思想转变，是引入阿米巴经营的基础，如果这一步无法完成， 必将失败。
阿米巴经营的作用
- 提高创新能力：阿米巴经营鼓励团队自主决策，这有助于提高他们的创新能力，因为他们可以快速响应市场变化并自行调整研发方向。
- 提高团队协作：将团队分为较小的独立单位，有助于成员之间进行更紧密的沟通和协作。这样一来，团队可以更迅速地交流信息，更好地共享资源，并更好地解决问题。
- 加强责任心：阿米巴经营使得每个小团队都对自己的成果和利润负责，这有助于增强团队成员对自己工作的责任心，从而提高工作效率和成果质量。
- 提高响应速度：阿米巴经营有助于提高研发团队对市场变化的响应速度。由于团队可以自主调整研发方向，他们能够更快地适应市场需求，从而更快地将产品推向市场。
准备工作
培训和宣传
对于绝大多数企业来说， 阿米巴是一种全新的经营管理模式，需要企业全体员工的理解和支持，加强阿米巴经营的培训和宣传工作是必须的。在员工了解阿米巴经营的理念和实践，意识和素养未提高之前，不宜启动推行。
领导层深入学习
高级管理层必须深刻理解并认可阿米巴经营，建立推行的决心和面对困难的准备。通过参加阿米巴经营培训营，请咨询专家，外部教练等方式，深入学习阿米巴经营的理念和实践，包括成功、失败案例分析，并结合企业自身情况，对每一个实施环节进行演练推敲，解决心中所有疑虑。
全员培训
从高级领导层中，选出“布道师”，对企业内所有员工进行宣传和培训，达到以下几点目标：
- 所有员工了解阿米巴经营是什么
- 为什么要公司要推行阿米巴经营
- 让员工的观念做出改变和调整，接受阿米巴经营模式
- 分别单独约谈，了解每一个员工对阿米巴经营的看法和疑虑，并进行解决
- 找到各组织内适合做阿米巴组织的领导者（巴长和副巴长）
寻找合适的节点
阿米巴经营涉及成本、组织架构、考核目标等各个方面，年末和年初是推行阿米巴经营的合适时机，但也要结合企业和员工的实际接受情况。 一般来说，员工大多会处于不置可否的状态，少数会坚决反对，这没有问题，可以直接推行。
当前公司情况拆解
组织架构
按类型划分，主要分为以下几个部分：
- 支撑部门：财务部、综合行政部
- 研发部门：产品研发部、数据资源部、
数据产品部、平台服务部 - 前端部门：业务拓展部、解决方案部
支撑部门主要为内部服务和财务核算，在阿米巴经营中，这些部门作为组织者和“裁判员”的身份出现，为所有阿米巴组织服务，不作为一个阿米巴组织存在。 研发部门目前不会直接对接业务，换句话说，不会直接去寻找客户与项目，需要依靠前端销售和售前等部门。当前产品研发部、数据资源部都过于庞大，不适合整体作为一个阿米巴组织存在，需要结合当前员工能力模型、企业未来规划等方面进行拆分。可以以目前数据产品部的结构，保证拆分重组后的阿米巴组织能够基本作为独立的个体存活。 前端部门偏销售，可以直观地产生收益，对于这类部门，在后续执行标准时需要特殊考虑。
核心改变方向
针对目前公司状况，引入阿米巴的核心目的是改变自上而下的工作方式，释放员工的积极性和能力，不再被动接受和完成工作任务，大家群策群力，主动寻找业务，承担压力，努力创收。 阿米巴经营只是管理的一种方式、手段和方法论，无需严格按照稻盛和夫版的阿米巴模式来推行实施，需要结合实际情况进行适应性改造，以达到想要的效果和目的。
实施要点
- 确定阿米巴单位：将团队分为多个较小的独立单位，每个单位负责一个特定的产品或项目。确保每个单位的规模适中，以便成员之间能够紧密合作。
- 设定目标：为每个阿米巴单位设定明确的目标，包括研发进度、产品质量和利润目标。这有助于团队成员明确自己的责任，并努力实现目标。
- 建立激励机制：为了激发团队成员的积极性，可以为他们设置奖励机制。例如，当一个阿米巴单位实现了预定目标时，可以给予成员奖金或其他形式的奖励。
- 定期评估：定期对每个阿米巴单位的工作进行评估，以确保他们在正确的方向上努力。评估时要关注团队的研发进度、产品质量和市场响应，以便及时进行调整。
- 鼓励沟通和协作：在阿米巴经营模式下，各个阿米巴单位之间要进行充分的沟通和协作。可以定期举行全体会议，让各个单位报告自己的进展，并分享经验和资源。
具体实施办法
确定阿米巴单位
内部支撑部门
- 财务部：完成当前公司财务工作之外，负责每个巴的预算、每季度财务核算等工作。
- 综合行政部：完成当前公司行政工作之外，负责组织阿米巴经营培训、组织预算制定、组织季度核算、复盘等所有阿米巴经营相关的公司层面管理动作。
产品研发部
- 建议根据公司当前业务和未来规划， 拆分为至少2个巴，每个巴能够独立完成产品/项目开发任务，拥有所有角色，包括产品经理、产品设计、程序开发。
- 每个巴的规模要适中，原则上不超过10个人。
- 巴与巴之间有一定的竞争关系，以促进工作效率和人效。每个巴独立承担一类产品/项目，努力提高复用，降低成本，其他巴能够选择核算利润最好的巴进行合作。
数据资源部
// 参照产品研发部进行拆分，（根据实际进行补充）
平台服务部
- 作为支持部门，保留整个部门为一个巴。
- 与其他巴签订服务合同，提供服务，并进行核算。
- 原则上，若其他巴的工作内容与平台服务部提供的有重叠，优先选择平台服务部来完成，以保证公司整体的技术沉淀和服务一致性。若平台服务部工作不达标，经公司审核后，可以进行替代。
业务拓展部
- 销售团队不参与阿米巴经营，保留原先的工作方式。
- 销售团队需要理解阿米巴经营，在项目和产品落地时，需要选择阿米巴团队，并与其签订结算合同。
解决方案部
- 整体作为一个巴
ps：拆分阿米巴组织的原则是：巴内人员能够紧密协作，巴与巴之间存在竞争与协作，能力可以重叠，工作任务不重叠。
确定阿米巴领导（巴长）
巴长需要具备以下核心能力：
- 领导能力：能够带领阿米巴单元的团队实现组织目标，激发团队成员的积极性和创造力。
- 经营能力：能够合理规划和运用阿米巴单元的资源，实现利润中心的目标，在保证单元盈利的同时为整个组织创造更多的价值。
- 战略能力：能够制定并实施符合公司整体战略的阿米巴单元战略，同时也需要能够灵活应对市场变化和竞争挑战。
- 沟通能力：能够与其他阿米巴单元的负责人和公司高层有效沟通，协调各方利益，推动整个组织向着共同的目标前进。
公司选定巴长人选时，可以考虑以下因素：
- 经验和能力：公司可以考虑候选人的经验和能力，包括领导经验、经营经验、战略思维能力、团队管理能力、沟通能力等方面。
- 公司文化匹配度：公司可以考虑候选人与公司文化的匹配度，看其是否适应公司的价值观、工作风格、管理模式等。
- 绩效表现：公司可以考虑候选人的绩效表现，看其是否在过去的工作中表现出色，能否有效地带领团队实现组织目标。
- 候选人的发展潜力：公司可以考虑候选人的发展潜力，看其是否有进一步发展的空间和潜力，是否能够在未来承担更大的责任。
巴长是阿米巴组织成功的关键，一般来说部门TL就是巴长的人选，但一定要注意当部门的TL能力不匹配时，一定要换成其他合适的人选，按照稻盛和夫的理念，心在一起才能有威力，巴内成员和巴长一定需要能够紧密合作。
公司制定总体目标和每个巴的目标
在阿米巴经营中，公司需要制定公司整体目标和每个阿米巴组织的目标。因为阿米巴经营是一种以小团队为基础的管理模式，每个阿米巴单元都有自己的目标和利润中心，并且要在整个组织的框架下协同合作，实现整个组织的目标。 制定公司整体目标可以使每个阿米巴单元明确整个组织的发展方向和目标，可以更好地协调各个阿米巴单元的工作，避免各个单元之间的恶性竞争和冲突，同时也能够让整个组织朝着共同的目标前进，提高整体的绩效和效率。 制定每个阿米巴组织的目标，则可以让每个阿米巴单元更加明确自己的任务和目标，为实现公司整体目标而努力，同时也能够更好地衡量每个单元的绩效和贡献，提高单元的效率和利润。
建立奖惩机制
每季度根据经营核算表计算排名，连续3次排名末尾的巴需要进行整改。 针对性建立奖励机制：如对于创新型业务加大奖励力度，以鼓励员工积极扩展营收。
具体实践
目标和预算制定
巴长牵头，与组内成员群策群力，共同制定目标，并录入目标中心。 根据目标，制定预算。 行政部和财务部组织会议，财务总监、CEO等高级管理层人员参与，听取巴长汇报，清晰说明目标和预算用途。如果与公司目标匹配，成本预算符合要求，则批准执行。否则，进行协商调整，直到确定为止。
确定独立核算细则
公司管理层与每个巴确定阿米巴经营核算表内容，一般包括成本和营收两方面： 成本表：人力成本（薪资）、硬件（机器资源）、培训等 经营表：主要为营收，公司需要与每个阿米巴单元确定哪些为公司认可的营收，尤其是内部结算的部分。防止阿米巴单元之间相互的默契行为。
结算合同签订
每个阿米巴单元需要在一定的时间内与其他阿米巴单元协商好结算规则，并签订合同，汇总到行政部和财务部，作为后续阿米巴经营核算表的标准。 阿米巴核算合同需要明确以下内容：
- 依据什么进行结算，比如：接口使用量、整体服务提供等，做到有数据支撑。
- 按照正式企业经营的方式进行签订，每笔结算都有依据。
每月核算，每季度排名
每月底，召开巴长会议，财务部将月度结算结果公布给每个巴， 并进行复盘和总结，方便及时发现问题和进行调整。 每季度，按照利润、人均效益进行排名，排名末尾的巴需要提供说明和调整办法，并报于公司。公司根据具体情况决定是否进行惩罚，惩罚的手段包括：重组巴、重新任命巴长、削减成本等。
年度结算
财务部公司年度结算结果，召开巴长大会进行复盘。回顾全部流程，针对性进行调整。
Q&A
如何应对阿米巴单位之间的竞争和冲突？
在阿米巴经营模式下，阿米巴单位之间的竞争和冲突是不可避免的。为了应对这些竞争和冲突，可以采取以下措施：
- 制定明确的目标和指标：制定明确的目标和指标可以帮助阿米巴单位更好地理解自己的职责和任务，从而减少竞争和冲突。同时，也可以通过目标和指标的协调和整合来促进各阿米巴单位之间的合作和协作。
- 建立良好的沟通渠道：建立良好的沟通渠道可以帮助阿米巴单位及时了解彼此的需求和意见，从而减少误解和矛盾。同时，也可以通过沟通来协调各阿米巴单位之间的资源和时间，避免重复和浪费。
- 实行利润中心制度：利润中心制度是阿米巴经营模式的核心之一，通过实行利润中心制度，每个阿米巴单位可以独立管理和控制自己的成本和资源，从而减少资源的浪费和冲突。
- 建立奖惩机制：建立奖惩机制可以激励阿米巴单位发挥创造性和积极性，同时也可以减少不负责任和不合理竞争的现象。例如，可以通过奖励优秀的阿米巴单位和惩罚不合理竞争的阿米巴单位来促进合作和协作。
- 建立监督机制：建立监督机制可以帮助阿米巴单位遵守公司的规定和标准，从而减少违规行为和冲突。同时，也可以通过监督机制来发现和解决阿米巴单位之间的问题和矛盾。
应对阿米巴单位之间的竞争和冲突需要采取综合措施，包括制定明确的目标和指标、建立良好的沟通渠道、实行利润中心制度、建立奖惩机制和建立监督机制等。同时，也需要根据实际情况进行调整和优化。
如何确定阿米巴单元的贡献？
确定阿米巴单位的贡献是评估阿米巴经营模式的重要步骤之一。有以下方法：
- 销售额和利润：可以通过比较阿米巴单位的实际销售额和利润与预算来评估其表现。如果阿米巴单位的销售额和利润高于预算，则说明其为公司创造了更多的价值和利润。
- 客户满意度：可以通过客户调查或反馈来评估阿米巴单位的服务质量和客户满意度。如果阿米巴单位的客户满意度高，则说明其为公司赢得了更多的客户和业务。
- 成本效益：可以评估阿米巴单位的生产成本、人力成本等，以及其在公司成本控制中的贡献。如果阿米巴单位的成本控制能力强，则说明其为公司节约了更多的成本和资源。
- 创新能力：可以评估阿米巴单位的新产品开发、新市场拓展等创新能力，以及其在公司创新中的贡献。如果阿米巴单位的创新能力强，则说明其为公司带来了更多的机会和增长。
除了上述提到的一些常见的评估方法，还有其他一些方法可以用来评估阿米巴单位的业绩和贡献，如市场份额、生产效率、人员培训和发展、品牌价值等。
如何制定共同的利润分配规则？
- 确定分配比例：一种常见的方法是按照销售额或利润比例分配利润。具体来说，公司可以将每个阿米巴单位的销售额或利润占总销售额或利润的比例作为其利润分配比例。例如，如果某个阿米巴单位的销售额占总销售额的20%，则可以将其分配20%的利润。
- 考虑阿米巴单位的特点：不同的阿米巴单位可能具有不同的特点和贡献，因此需要考虑这些特点来制定利润分配规则。例如，某个阿米巴单位可能具有高利润率但低销售额，而另一个阿米巴单位可能具有高销售额但低利润率。在这种情况下，可以考虑按照这些阿米巴单位的特点制定利润分配规则。
- 考虑市场竞争环境：市场竞争环境也是制定利润分配规则的重要因素之一。如果市场竞争激烈，公司可能需要给予阿米巴单位更多的利润激励，以鼓励其努力提高销售额和利润。另一方面，如果市场竞争相对较弱，公司可能可以将利润分配比例设定得更加平均，以确保所有阿米巴单位都能获得一定的收益。
- 确定评估标准：确定评估标准也是制定利润分配规则的重要步骤之一。公司可以根据阿米巴单位的业绩、客户满意度、创新能力等因素来评估其贡献，并根据评估结果制定利润分配规则。例如，如果某个阿米巴单位的客户满意度得分高于其他单位，那么可以给予该单位更多的利润激励。
制定共同的利润分配规则需要考虑多个因素，如销售额、利润、市场竞争环境、阿米巴单位的特点和评估标准等。为了确保规则的公正性和透明性，公司应该与阿米巴单位进行充分的沟通和协商，并根据实际情况进行调整和优化。 另外，内部结算的部分，以双方拟定的合同为准。
阿米巴结算合同有哪些要求？
阿米巴结算合同是阿米巴经营中的关键合同之一，用于规定阿米巴单元之间的合作和利润分配方式。以下是一些阿米巴结算合同的要求：
- 合作方式：包括资源共享、协作开发、市场拓展等方面。合作方式应该符合公司整体战略和阿米巴单元的目标，以实现共同的利益。
- 利润分配：包括利润分配比例、分配时间、分配方式等。利润分配应该符合阿米巴单元的目标和利润中心的要求，同时也应该考虑到每个阿米巴单元为实现共同利益所做的贡献。
- 绩效考核：包括绩效指标、考核标准、考核周期等。绩效考核应该与阿米巴单元的目标和利润中心的要求相一致，以确保阿米巴单元的贡献能够得到合理的回报。
- 风险分担：包括风险评估、风险分担比例、风险控制等方面。风险分担应该考虑到阿米巴单元之间的合作风险和市场风险，以确保阿米巴单元的风险得到合理的分担和控制。
- 合同期限：合同期限应该符合阿米巴单元的目标和公司整体战略，同时也需要考虑到市场环境和竞争压力等因素。
- 合同履行：合同履行应该考虑到阿米巴单元之间的合作关系和利益，以确保合同能够得到有效的履行。
阿米巴结算合同需要明确阿米巴单元之间的合作方式、利润分配、绩效考核、风险分担、合同期限和合同履行等方面。制定合同时需要考虑到公司整体战略和阿米巴单元的目标，以确保合同能够为阿米巴经营的顺利实施提供有效的保障。